Venerdì 18 Febbraio 2011 00:02

Benessere e resilienza organizzativa: una visione sistemica - Modelli organizzativi e Teoria dei Vincoli (TOC - Theory of Constraints) In primo piano

Benessere e resilienza organizzativa: una visione sistemica - Modelli organizzativi e Teoria dei Vincoli (TOC - Theory of Constraints)

di Michele Maisetti

Nel 1918 Fayol sviluppò le sue teorie al fine di eliminare gli sperperi che giornalmente osservava nell’azienda in cui lavorava. Sviluppando il concetto di Taylor rispetto alla divisione “funzionale” del lavoro, teorizzò l’ottimizzazione della struttura aziendale attraverso l’organizzazione di diverse parti all’interno di un’azienda, ognuna specializzata in una determinata mansione e ognuna organizzata secondo diverse competenze, specialistiche o direttive.

Nascevano così le funzioni aziendali: tecnica, commerciale, finanziaria, di sicurezza, contabile, amministrativa.

Fayol sviluppa anche il concetto di gerarchizzazione strutturata, introducendo i concetti di autorità, responsabilità, disciplina, “unità di direzione” e “unità di comando”.

(Fayol H., “Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle”, 1918, Paris, H. Dunod et E. Pinat)

Obiettivo: migliorare l’efficienza lavorativa attraverso l’ottimizzazione del rendimento di ogni singola struttura.

Il riduzionismo insito in questo modello rischia inevitabilmente di far perdere di vista la complessità generale dell’azienda.

Come contraltare, Fayol, nell’elaborare i suoi “principi amministrativi”, spiegava, da un lato, come al crescere delle dimensioni dell’organizzazione diventi necessario suddividere e raggruppare

le risorse in base alla specializzazione; dall’altro, promuoveva anche il principio dell’ “equilibrio”, intendendo che nessuna delle parti dell’organizzazione deve assumere un’indebita importanza a scapito delle altre.

Affinché ciò possa avvenire diventa necessario subordinare l’interesse individuale a quello dell’organizzazione, nel senso di evitare l’insorgenza di contrasti fra interesse personale e aziendale nello stabilire gli obiettivi organizzativi.

 Nell’ultimo secolo, e ancora oggi, tradizionalmente, l'organizzazione aziendale viene strutturata in piccole parti facilmente gestibili, con l'obiettivo di massimizzare le performance di ogni parte.

Il presupposto di base è che l’organizzazione possa migliorare nel suo complesso sulla base dei miglioramenti ottenuti in ognuna delle sue singole parti.

Spesso questo approccio porta a mettere in competizione le diverse funzioni aziendali: l’assegnazione del budget effettuato durante le riunioni del board aziendale diventano l’occasione per i responsabili di funzione per dimostrare quanto la propria funzione è strategica per l’azienda, arrivando, direttamente o indirettamente, a screditare le altre funzioni.

 Anche a causa di questa sorta di competizione interna, succede che si creino situazioni disfunzionali all’interno dell’azienda, dove esistono aree che riescono ad ottenere performance ottimali, altre che difficilmente raggiungono gli obiettivi prefissati.

 Spesso ci si dimentica che le organizzazioni sono una rete complessa di persone, relazioni, strumenti, metodi, ecc.

A questo si deve aggiungere la complessità dinamica del sistema di gestione dei clienti, dei fornitori, della forza lavoro, e così via.

 In altre parole, qualsiasi organizzazione è un insieme di processi interdipendenti che si devono muovere in modo sincronizzato per raggiungere un obiettivo comune.

Metaforicamente, pensiamo ad una corsa di ciclismo a squadre, dove però la squadra vince solo dopo che sono arrivati al traguardo tutti i suoi componenti.

È facile comprendere come la velocità media della squadra non è data dalla media della velocità dei suoi componenti, bensì dalla media della velocità del suo atleta più lento.

 In sintesi, se alcune parti dell’azienda migliorano e altre no, quelle che rimangono indietro risultano inevitabilmente bloccanti per l’intera organizzazione.

 Per poterne uscire, la soluzione ideale è suggerita dalla Teoria dei Vincoli di Goldratt.

La Teoria dei Vincoli è un approccio sistemico alla gestione delle organizzazioni che vede nella focalizzazione su pochi fattori strategici la chiave per il successo dell’intera organizzazione. L’ideatore è un fisico israeliano, Eliyahu Goldratt, che, a partire dagli anni ’80, è riuscito con i suoi scritti a mettere in discussione tanti modelli mentali che sino ad allora avevano guidato il management delle grandi aziende. La sua teoria si basa su un concetto semplice, ma tutt’altro che banale: ogni organizzazione è un sistema complesso composto da processi interdipendenti e correlati tra loro e ogni sistema ha un vincolo, ovvero un elemento con capacità inferiore, che come tale ne determina le prestazioni globali. Un vincolo esiste sempre, altrimenti le prestazioni del sistema sarebbero infinite, e diventa l’elemento strategico da gestire.

 Al concetto di vincolo fisico si affianca quello di vincolo mentale al cambiamento, che richiede non poche attenzioni.

 La TOC utilizza metodi utilizzati nelle scienze “hard” per capire e gestire il mondo dei sistemi “human based”, incluse le vite delle persone e delle organizzazioni. E' una metodologia per risolvere problemi e implementare soluzioni.

 La performance eccellente del sistema è frutto della conoscenza  profonda dei processi e delle loro connessioni. La “visione sistemica”, proposta dalla TOC, consiste nella capacità di leggere e guidare l’impresa avendo chiaro che la prestazione eccellente non è il risultato della somma di tanti singoli processi ottimi, ma è il risultato della gestione orientata al raggiungimento della soluzione ottima per l’intero sistema.

L’ottimizzazione dei singoli processi dell’azienda non equivale necessariamente all’ottimizzazione dell’intero sistema, per il semplice fatto che l’ottimizzazione locale trascura le connessioni e, conseguentemente, rende assai improbabile il funzionamento ottimale dell’intera organizzazione.

E’ necessario che tutti i segmenti in cui l’organizzazione è frazionata per motivi operativi abbiano la chiara percezione dell’impatto del proprio operare sul risultato globale dell’impresa.

La performance ottima del sistema richiede che vi sia un obiettivo unico, evidente a tutti gli attori coinvolti nel processo: la condivisione dell’obiettivo garantisce l’orientamento coerente di tutti gli sforzi.

 Correlando la TOC con i temi caratterizzanti la ricerca psicosociale, la conclusione che si raggiunge è che se lo stress individuale rappresenta sicuramente un vincolo per la persona e di conseguenza per l’organizzazione, il fattore oggettivo di stress non necessariamente lo è.

 Il concetto di stress nasce nell’ambito fisico-ingegneristico con il significato di tensione o pressione fisica, applicata su qualsiasi oggetto materiale (Augustin-Louis Cauchy, 1822)

Nell’ambito psicologico tale concetto è stato mutuato assegnandone una valenza prettamente orientata ad un contesto individuale/personale.

È possibile applicarlo a contesti organizzativi partendo dall’aggregazione di dati riguardanti situazioni di stress individuale ed utilizzando il costrutto di Benessere Organizzativo.

 Il costrutto di benessere organizzativo nasce dal presupposto che esista una situazione di vincoli organizzativi che possono causare stress se percepiti in modo non funzionale per se stessi oltre che per l’organizzazione di riferimento.

Il vincolo, come sopra accennato, può non essere percepito come stress individuale se risulta funzionale a tutti i presupposti sistemici dell’individuo.

 Cioè, se un vincolo permette ad un individuo di poter coniugare in maniera funzionale i suoi valori e ambizioni individuali con valori ed ambizioni/obiettivi organizzativi, tale vincolo diventa un’opportunità.

 In ambito aziendale, se esiste un vincolo che limita il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, tale vincolo deve essere eliminato o deve diventare un’opportunità di sviluppo.

Se un vincolo diventa causa frenante di una o più parti dell’azienda e se tale vincolo non può essere eliminato, è necessario che l’azienda diventi consapevole di tale vincolo e possa far diventare il vincolo stesso parte della procedura e dei processi aziendali.

 Ne consegue direttamente il concetto di Resilienza Organizzativa.

Il concetto di resilienza nasce anch’esso dalla fisica-ingegneristica con il significato di “proprietà dei materiali di resistere agli urti” (cioè lo stress) “senza spezzarsi” ed è stata mutuata in Psicologia come “capacità di un individuo di superare eventi negativi e traumatici per un adattamento alle richieste dell’ambiente, resistendo con successo a situazioni avverse e imparando così a sviluppare competenze a partire dalle difficoltà e rafforzando la fiducia in sé e nel proprio agire”.

 Tanto quanto il concetto di stress può diventare un costrutto organizzativo nel momento in cui siamo in grado di aggregare i dati dello stress individuale, così possiamo prevedere un costrutto di “Resilienza Organizzativa” nel momento in cui riusciamo a concepire la capacità di resistere allo stress attraverso dati collettivi aggregati.

 Banalmente, non è importante capire se un individuo singolo è stressato o meno, perché paradossalmente, a fronte di individui assolutamente non stressati, l’azienda può essere comunque in condizioni di malessere organizzativo.

Quindi è il dato aggregato di resistenza allo stress (cioè di resilienza) che ci interessa per potere veramente introdurre i temi di benessere organizzativo.

 Per poter valutare quali sono i vincoli sui quali lavorare e i punti di maggior debolezza è necessario effettuare una valutazione dell’azienda a livello sistemico, allargando i concetti applicabili ed applicati sul sistema-uomo al sistema-azienda.

 Per analizzare quindi la situazione di benessere/malessere organizzativo e la capacità di resilienza organizzativa non è quindi possibile prescindere dal mettere in relazione diretta i seguenti fattori:

- da un lato i fattori oggettivi di stress, intesi come processi e procedure aziendali che possono diventare “vincoli”;

- dall’altro, le modalità attraverso le quali tali fattori oggettivi vengono percepiti dai soggetti presenti in azienda, senza però focalizzarsi sui dati singoli delle persone, bensì aggregando i dati secondo precisi parametri predefiniti.

 In tal modo sarà possibile individuare eventuali sia i vincoli bloccanti sia eventuali vincoli “positivi”.

 

Ultima modifica Martedì 07 Febbraio 2012 17:38